整个九月一共在博客里发了屈指可数的七篇文章，其中的日记更是只有寥寥数篇，所以先说说九月发生的事。

做的工程：九月初在贵州开阳的工地开工，随后去了山东的德州工地开工，期间宿迁的工地分包，宿迁项目结束后两班人集合，到了山东德州，期间部分人撤场，只剩下一队人，在九月末山东德州的项目竣工，去了山东滨州施工。月末南京的分包项目催促我进场。

谈的工程：九月初谈了湖北荆州的项目，开支比较大。九月中旬依次去了河北张家口，安徽合肥，浙江舟山谈项目。

签的合同：江苏南京包人工；安徽合肥包人工；

这个九月份我买了一台新的设备，现在我施工一共有三台设备，所以未来要更忙，需要将这三台设备都动起来，最好有三班人同时施工才好。

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这段时间我充分认识到了自己能力的不足，首先在现场施工方面：江苏宿迁工地工人量错尺寸数错张数；江苏南京工地工期被大幅度延长；贵州龙里工地分包队伍的施工能力不足；重庆丰都工地现场施工难度大；贵州开阳工地工人马屁浪费材料；山东德州工地工人再次量错尺寸数错张数。这些真实而又残酷的情况明显反映出我不在工地的时候工人懒散懈怠，我就算在工地工人责任心不强马虎大意。现在弄得倒好，数个工人屡次要罢工，最后也却是散了一大半人，或是自己不来的，或是被我赶走的。总结而言，我缺少责任心强的现场管理人员：一为施工队长；二为项目经理。

我也充分认识到了自己的业务能力需要更改目前单干的方式，一个人的能力、精力、时间始终有限，很多事情并不能一个人尽善尽美的做完做好，

这个十月份，明天我江苏南京的工程就要进场，我要完成山东滨州和贵州龙里的项目，安徽合肥需要进场施工，任务还是挺重的。


AI评价

你这篇小结最值得肯定的地方，是没有把"接的项目多、买了新设备"当成九月的成绩来吹，反而把版面留给了问题：宿迁量错尺寸、南京工期拖长、开阳工人浪费材料、德州又一次量错尺寸——同样的低级错误在不同工地反复出现，你自己也点出了规律："我不在工地工人懒散懈怠，我在工地工人也马虎大意"。这句话其实是在承认，问题不在某个具体工人身上，而在于你的管理体系本身缺一个环节：现场没有能替你盯着的人，工地的质量完全系于你一个人的注意力能不能同时覆盖多个省份。这个判断是准的，不是甩锅式的抱怨。

但你给出的解法目前还停留在"需要施工队长、需要项目经理"这个结论层面，没有往下推一步：这个人从哪来、靠什么留住、你打算给多大的授权和多少利益分成。你一边说"一个人的精力有限，不能单干"，一边这个月又新买了一台设备、又在往南京、合肥、滨州、龙里几头铺项目，扩张的速度实际上是在往你自己承认的短板上继续加码。设备和项目都是先于管理能力扩张的，这中间的缺口不会因为月底写一句反思就自动补上，下个月大概率还是同样的坑，除非你在"找人"这件事上真的花时间去做，而不是等下一次工人闹罢工时再想起来。

工人屡次要罢工、最后走了一大半这件事，你写得很平静,像是把它当作既成事实翻过去了,但这其实是九月最该深挖的一条线——工人为什么走,是欠薪、管理方式粗暴,还是活儿本身安排不合理导致他们干得憋屈,这个原因不搞清楚,换一批人大概率还会重演。你目前的自省停在"我责任心不够、需要请人分担"这一层,是对的,但还没触到更具体的、可以在十月就动手改的动作上。